接客力が生み出す利益

接客力は、その企業の「完成品」です。

私たちはよく「工場の自動化された商品づくり」の映像を目にします。

ラーメンだったり、車だっだったり、小さなものから大きなものまで様々です。

見た目は違うけど、接客力も同じで、組織の仕組みの完成品が「接客力」です。

自社の仕組みの完成品が何か？

そこがボヤけていたら、右往左往して「完成品」は作れません。

資本力のある他社と同じように頑張ろうと錯覚したなら彼らの思う壺です。

ボクシングのルールで関取は戦えません。

しかもこっちがいいと言ってもらえる完成品でないと商品にならないので、きちんと完成させる必要があります。

会社の総力はここに注がれるべきです。

ところが大半の組織では、これを完成品と見なせない理由があります。
費用対効果がわからないので、「そんなこと意味あるのか？」と猜疑心が生まれ現場の問題にしてしまうのです。

接客力がアップすればどれだけ利益が増えるのか想像する根拠すら持たないので「良いに越したことはない」程度に終わってしまうのです。
その結果、言葉は悪いですが「現場で付与するおまけ」に成り下がってしまうのです。

そこで感覚、感情的に、接客レベルをあげましょうと「スローガン」でしか対応できなくなり、トップが思うレベルと、現場が思うレベルに食い違いが生じます。

その結果、「働きがいのある職場」といっても福利厚生の向上しかイメージできなくなってしまうのです。

しかし接客力を「完成品」だと位置付けていたら、「働きがいのある職場」という戦略、戦術がなければ、「完成品」としての「接客力」も、メーカーや商社の完成品に勝る魅力のあるものにはなれないことが分かります。

このプロセスには、企業が抱える数多くの問題が潜んでいます。

つまり「接客力」に絞れば課題は全部片付いていきます。

なにを切り口にしても同じなのです。

であるなら、命運を握っていることに集中するのが得策です。

この問題に焦点をあてて組織の仕組みに仕上げて世界的なコーヒーチェーンにまで成長したのが「スターバックス」です。

現在、スターバックスの最強の強みは接客力だとお客さんが認識しています。店頭での仕事そのものは難しいものではありませんが、いつも最良の「完成品」を提供できるように成長に比例して「組織の仕組み」にしたのです。

そこには「接客力」を飛躍的にあげない限り、町のコーヒーショップから脱皮できないという「切実」があったからです。

同じことは、すべてのサービス業で問われています。しかし「接客力がアップすればどれだけ利益が増えるのか」を日夜考えて実行している会社はどれほどあるでしょう。

完成品としての接客力

そのための仕組み

決して複雑なことではありません。

最初の一歩は「本気で接客力を改善する」意識の浸透です。

それには「接客力がアップすればどれだけ利益が増えるのか」という課題と本気で向かい合うことです。